De HBR.org
Una directora de sostenibilidad presenta un caso de inversión ante el equipo directivo de su empresa. No hay objeciones. La reunión termina, como tantas otras, sin un compromiso claro. Unas semanas más tarde, la propuesta sigue circulando, aún a la espera de “un poco más de análisis”.
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Estos estancamientos en materia de sostenibilidad ocurren en las salas de juntas de todo el mundo, como resultado de una falta de sintonía en el lenguaje entre el director de sostenibilidad (CSO) y el director financiero (CFO). El CSO habla en términos de impacto, materialidad y divulgación –un lenguaje que los equipos de sustentabilidad han aprendido a dominar con fluidez–. Sin embargo, el CFO y el CEO esperan escuchar el lenguaje que toda inversión debe emplear para obtener capital: flujo de efectivo, riesgo y rendimiento. Cuando esos lenguajes no coinciden, incluso las propuestas más sólidas se estancan.
Para resolver esto, los CSO deben ser capaces de hablar el lenguaje del capital.
Cuenta primero la historia del negocio
Antes de que cualquier modelo de flujo de efectivo pueda ser útil, el equipo directivo debe ponerse de acuerdo sobre la historia empresarial subyacente: la cadena causal que conecta la inversión con el valor. Comienza por identificar cuál de las cuatro vías activa el caso y cuál es la dominante. Después, articúlalo.
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Cuantifica lo que puedas. Trata el resto como una apuesta o como una ganancia
Algunos impactos de sostenibilidad se pueden cuantificar, otros no. Forzar cada impacto plausible a una cifra precisa erosiona la credibilidad y genera casos de negocio que se desmoronan ante cualquier cuestionamiento. Es como traducir entre idiomas cuando no existe una palabra equivalente.
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Cuantifica lo que se pueda cuantificar y después, maneja el resto de una de estas dos maneras. Si los elementos cuantificables ya superan la tasa de rendimiento mínima interna, cualquier impacto adicional que pueda existir representa un beneficio adicional. Si no se supera la tasa de rendimiento mínima, lo que no se puede cuantificar se convierte en una apuesta explícita que el equipo directivo debe decidir si vale la pena asumir.
Cómo cambiar el enfoque de la conversación en la práctica
Consideremos el caso de un fabricante global de alimentos que revisa su exposición ante el endurecimiento de las regulaciones de la UE en materia de abastecimiento. La propuesta del director de estrategia (CSO) consistía en una inversión en trazabilidad de la cadena de suministro para ayudar a garantizar el cumplimiento. Al plantearse como un compromiso de sostenibilidad, el caso tuvo dificultades para ganar tracción. El equipo reescribió el argumento comercial, haciendo que la protección de los ingresos fuera la vía de valor predominante entre las cuatro: Si invertimos en trazabilidad (la acción), entonces protegemos el acceso a los mercados regulados (el impacto), y mantenemos las ventas al tiempo que evitamos multas e interrupciones en los envíos (el resultado en el flujo de efectivo). Las sanciones se modelaron con escenarios de aplicación de la ley ponderados por probabilidad; la licencia para operar y el valor de la marca fueron factores orientativos. Una vez que la pregunta pasó de “¿Es bueno esto para el planeta?” a “¿Cuál es el costo de la inacción?”, los beneficios se hicieron evidentes.
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Los casos espinosos
¿Qué pasa con las inversiones que parecen funcionar financieramente pero que entran en conflicto con un compromiso de sostenibilidad? Por ejemplo, una decisión de abastecimiento que reduce los costos, pero aumenta las emisiones. La tentación es dejar de lado el lenguaje del flujo de efectivo y debatir principios. Ese conflicto es en gran medida innecesario. El lenguaje del flujo de efectivo sigue siendo útil, siempre y cuando ambas alternativas tengan un precio completo y preciso.
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La opción menos sostenible casi siempre parece más barata porque el modelo no ha incorporado formalmente en el precio riesgos como la exposición regulatoria, la reacción negativa de los clientes o del talento, o los costos de eliminación. Incorpora esos riesgos de manera explícita en el precio. Luego, compara la versión sostenible con la menos sostenible, que ya incluye todos los costos. Por lo general, la diferencia se reduce considerablemente, a menudo hasta desaparecer, así que evita las comparaciones abstractas y asegúrate de que las iniciativas sean verdaderamente comparables.
Un pequeño conjunto de decisiones seguirá reduciéndose a una elección difícil que ningún modelo resuelve. Pero la mayoría de las veces, con una lógica integral, los líderes pueden llegar a una respuesta clara utilizando el marco de inversión.
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Lo que los directores de sostenibilidad (CSO) y los directores financieros (CFO) deben hacer diferente.
Los directores de sostenibilidad necesitan dominio financiero para defender estos casos, así como una colaboración más estrecha con los departamentos de finanzas corporativas y de impuestos.
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Los directores financieros (CFO) y otros ejecutivos de alto nivel enfrentan un reto diferente. Ya buscan un lenguaje único para las inversiones; lo más difícil es abandonar el reflejo de que las inversiones en sostenibilidad tienen, por naturaleza, un bajo retorno sobre la inversión (ROI). Deben comprometerse a analizar pacientemente las vías de generación de valor. Dar por sentado que las propuestas de sostenibilidad son malas desde el principio acaba innecesariamente con las inversiones que crean valor. Cuando la sostenibilidad se plantea como un caso de negocio en lugar de un sistema de creencias, el camino hacia la inversión tiende a abrirse.